Een vraag om mee te beginnen: hoeveel spreekwoorden of uitdrukkingen kun je – binnen een minuut – bedenken met het woord of de strekking: goed erin? En hoeveel – ook binnen een minuut – met het woord of de strekking: fout? In managementtrainingen leg ik deze vraag vaak voor en in 99% van de gevallen zijn de “fout” antwoorden ver in de meerderheid.

Gek eigenlijk dat wij het doodnormaal vinden om fouten te bestraffen en vergeten schouderklopjes uit te delen als iemand het goed doet. Nou, hoor ik u zeggen, dat geldt ab-so-luut niet voor onze organisatie: wij zijn er juist op gericht om medewerkers te stimuleren en te motiveren door aandacht te geven aan wat ze goed doen! Sterker nog, ons middenmanagement is daarop getraind!

Gefeliciteerd, u behoort tot de voorhoede. Steeds meer onderzoek laat namelijk zien dat het geven van aandacht aan datgene dat goed gaat in organisaties

  • energie genereert en mensen verbindt
  • factoren blootlegt die de potentie van de organisatie verklaren
  • het lerende vermogen en de innovatieve kracht van de organisatie stimuleert

Veel van dat onderzoek vindt plaats onder de vlag van Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken), ontwikkeld door David Cooperrider en inmiddels met succes toegepast bij veel (verander-)trajecten in tal van organisaties in profit en non profitsectoren.

Ook zonder het etiket Appreciative Inquiry vind je soms op onverwachte plaatsen eenzelfde gedachtegoed: in NRC Handelsblad  van 31 augustus 2014. staat een samenvatting van een lezing die Steven Pinker in mei hield. Pinker is o.a. hoogleraar psychologie aan Harvard University. Hij hield deze lezing in het kader van de feestelijkheden rondom de Vrede van Utrecht (1713). Hij geeft twee interessante gedachten in overweging:

  1. Wij lijken te leren van onze geschiedenis: de frequentie van oorlogen is afgenomen, de duur ervan is korter en het aantal slachtoffers is sterk gedaald
  2. Laten we ons niet afvragen wat er fout gaat, maar zoeken naar: wat doen we goed.

Wat een mooi vergezicht: leer van je geschiedenis en laat de zoektocht starten naar wat goed gaat.  En wat nog mooier is: het is geen vergezicht; het ligt heel dichtbij. Dat maakte ik mee in een grote zorgorganisatie. Ik was door het management uitgenodigd om mee te denken over het functioneren van enkele teams van hoog opgeleide professionals: al enkele jaren was er nauwelijks sprake van samenwerking, de sfeer was gespannen, er werden competentiestrijdjes uitgevochten en als gevolg van dit alles daalde de kwaliteit van de dienstverlening. Bovendien dreigde het middenmanagement vermalen te worden in de mêlee van onrust en onlust.

Op mijn voorstel zijn we een traject gestart volgens de uitgangspunten van Appreciative Inquiry. In plaats van aandacht te geven aan wat niet goed ging, hebben de teams onderzocht wat wel goed ging, wat wel werkte, om van daaruit plannen te maken voor de toekomst. Vanzelfsprekend deed management mee met de sessies die georganiseerd werden. De verbazing bij de teams was groot: hoe kon ik garanderen dat de pijnpunten aan bod zouden komen, deze sessie werden toch niet voor niets georganiseerd?  Ik maakte duidelijk dat ze invloed op het programma hadden en waarom  de insteek anders was. Het resultaat was boven verwachting: betere samenwerking, afspraken over, en respect voor, ieders competenties, meer plezier in het werk en meer aandacht voor de klant.

Onlangs – 6 maanden na afloop van het traject – ontmoette ik het management van de teams. Men was lovend over de aanpak omdat het resultaat nog steeds zichtbaar was: juist doordat iedere medewerker betrokken was bij het traject ging de implementatie van de gemaakte afspreken eigenlijk vanzelf. Het werkt dus: leren van je eigen geschiedenis door op zoek te gaan naar wat goed gaat: Steven Pinker heeft (ook) gelijk. Misschien toch maar een goed voornemen van maken? Het kan nog net…