Ik heb een pruimentaart gebakken. Wat beweegt die man, zult u zeggen: raketten op Syrië, een wereld vol vluchtelingen, en hij gaat het hebben over een pruimentaart?
Ja, ik ga het hebben over een pruimentaart, en dat is niet zomaar een taart: het is mijn taart, van mijn eigen pruimenboom in mijn eigen tuin. In die tuin heb ik ook een appelboom, en kruisbessen, en aalbessen en een kersenboom ( maar eigenlijk telt die niet mee: die boom is van de vogels).
Dat fruit vraag aandacht, soms veel aandacht. Helaas loopt in mijn tuin de oogsttijd van juni tot oktober: niks gas geven en een weekend later is het gebeurd. Eerst de aalbessen plukken, bukken tot je rugpijn hebt, en daarna jam maken, altijd teveel. Vervolgens kruisbessen, ook plukken en rugpijn, maar bovendien handschoenen aan want de stekels zijn formidabel en er is geen ontkomen aan. Ook jam, maar in bescheidener hoeveelheid. Dan pruimen: om het jaar een giga-oogst waardoor ik soms verzucht: kwam dat verdomde Jantje maar eens langs om er niet een handvol, maar een emmer vol te stelen! En dan heb ik het nog niet gehad over de verschillende snoeiwijzen, het onderhoud, en wat dacht u van het weer!
Dit verhaal over mijn fruit en vruchten vertelde ik onlangs in een iets uitgebreidere versie aan een middenmanager die ik coachte, en ja, natuurlijk was het een metafoor voor hoe hij zijn medewerkers zou kunnen behandelen. Tegenover mij zat een montere man, begin veertig, blakend van enthousiasme, maar met een belangrijke vraag: ik probeer mijn mensen in de goede richting te duwen, en ik slaag daar maar ten dele in. Wat kan ik doen om dat te veranderen?
Bij doorvragen bleek dat hij het volgende deed: driemaal per week organiseerde hij een ‘ochtendgebed’: alle medewerkers met hem aan tafel om de stand van zaken door te nemen, acties voor te bereiden, besluiten te nemen. Hij was bij de sessies de trekker: vragen stellen, mensen het woord geven of ontnemen, doelen in de gaten houden, neuzen dezelfde kant op krijgen. De sessies duurden maximaal 20 minuten, en daarvan was hij naar eigen schatting 15 minuten aan het woord. Op mijn vraag: heb je met individuele medewerkers weleens gesprekken naar aanleiding van die ochtendgebeden was het antwoord: nee, waarom zou ik: alles is toch duidelijk, sterker nog, ik vraag altijd of alles duidelijk is, en er komen maar zelden vragen.
De rode draad in het coachtraject werd vervolgens: hoe stimuleer en motiveer ik mijn medewerkers en wat kan ik doen om meer aandacht op maat te leveren, en om effectiever te worden. Daarbij keken we naar zijn voorkeursstijl van leidinggeven: geen onderscheid maken, ieder is gelijk, de één bikkelt net zo hard als de ander, ik zet de lijn uit en zij volgen (ik heb een tuin vol fruit en maak geen onderscheid in het oogsten daarvan). Vervolgens keken we naar de effectiviteit van zijn gedrag (wat levert het op als je appels in juni oogst i.p.v. in oktober) en naar de aandacht voor individuele medewerkers (hoe en wanneer snoei ik om een goed resultaat in de toekomst te krijgen).
Ik weet net zo goed als u dat er zoiets bestaat als situationeel leidinggeven; dat spreken zilver is en luisteren goud; dat praten over verandering iets anders is dan veranderen, en dat veranderen vooral ook een individueel proces is. Dus legt u me nu maar eens uit hoe het komt dat veel organisaties hun management de kans geven een tuin te onderhouden op een manier die tegen iedere natuurlijke logica indruist. En gekker nog: ik weet zeker dat ditzelfde management die logica wel hanteert in de eigen tuin.
Eet smakelijk!